Con la crisis financiera internacional sobre las espaldas, el mercado externo no es la única preocupación. Una caída en el mercado interno podría generar grandes problemas a la industria vitivinícola. En esta entrevista, el directivo de Brands Co. nos comenta cómo es jugar en el mercado doméstico de vinos embotellados.
La distribución de los vinos y llegar a las góndolas en el mejor lugar, es cómo posicionarse primero en una vidriera. Para hacer el negocio exitoso hay que crecer y rotar.
Ariel Ansaldo es uno de los directores de Brands Co., una empresa nacional que se dedica a la distribución de vinos en Argentina.
Ansaldo y su equipo cuentan con veinte años de exitosa trayectoria liderando áreas comerciales de compañías multinacionales líderes en el mercado de bebidas, desde Seagram´s hasta estar al frente del grupo que consolidó a Bodegas Norton desde el año 2001 hasta fin del 2007.
Hoy, frente al escenario mundial, el alto consumo que todavía ostenta argentina con 29 litros per cápita hace que el mercado se vuelva cada vez más competitivo y expulse a quienes no están a la altura.
En esta nota, Ansaldo, que en la actualidad tiene la distribución de las bodegas Cruz de Piedra, Belasco de Baquedano y Bodega La Banda, nos comenta cuán canibalizado está el mercado y cómo tendrán que hacer las bodegas argentinas para subsistir en su propio medio.
- ¿Cómo surge Brands Co.?
- Esta empresa surge en el año 2007 con un equipo de especialistas que venía trabajando desde Seagram´s y que luego continuó un desarrollo muy exitoso en Norton. A este conjunto en Norton no le fue mal, porque logró cambiar la imagen de una empresa a la que en 2001 no le iba tan bien, a una empresa que pasó a vender 2.700.000 cajas al año.
Por lo tanto, en 2008 llegamos a cerrar con mi socio Matías Otero (hijo del director general de Pernod Ricard) nuestro primer acuerdo de distribución. El equipo se consolidó con un especialista de mercado interno, finanzas, canales on premise y off premise, todos con más de 20 años de trabajo en la empresa.
Acá el valor agregado es que el vendedor de la empresa es socio de la compañía, por tanto cuida cada centavo que es propio. Con la venta de Sabia al Gruppo Campari nuestra empresa no tiene un competidor de estas características.
- ¿Cómo ve la distribución de vinos en Argentina?
- El gran problema de Argentina es la distribución, no la cantidad de etiquetas.
- Frente a la crisis internacional, ¿cómo percibe las ventas de fin de año?
- Este es un año totalmente atípico, muy distinto a lo que vivimos en el 2001, donde las cadenas no compraban por los problemas coyunturales de la Argentina.
Hoy en Argentina estamos todavía con un PBI positivo y la gente está con trabajo. Pero desde las casas matrices de los principales supermercados están bajando la orden global de no comprar por los problemas de la crisis financiera.
Hacia fin de año se vende el 40% de la previsión de ventas de todo el año. Lo que pasa en Argentina es que los supermercados e hipermercados están teniendo ventas y como no están comprando, generan quiebres de stocks y los cubren con cuatro o cinco jugadores grandes y le dicen al resto “esperame hasta el año que viene”.
Nuestra previsión es que va a sobrar vino embotellado y champagne, por lo que habrá una caída de precios por la cantidad de oferta.
- Y en el canal on premise, ¿qué está pasando?
- La economía es confianza pura. Vas a un restaurante y la gente sigue consumiendo, pero son los dueños los que están asustados, esto genera una psicosis en donde escuchás “todavía no estoy mal, pero ya lo voy a estar" y esto trae una profecía autocumplida y se contagia la mala onda.
Para fin de año el argentino va a querer restringir gastos y si nos contagiamos todos no vamos a crecer. Cuando empezamos en Norton en el 2001 las cosas en el país estaban muy mal, pero la empresa creció, hay que poner las barbas en remojo.
- Hoy, ¿por dónde pasa el negocio en el mercado interno?
- El negocio pasa por ofrecerle la mayor rentabilidad posible al retail, si no llevás una propuesta en donde se supere la rentabilidad que le venías ofreciendo al cliente normalmente, no hay trato.
Hoy no se incorpora al retail ningún producto que no tenga un mínimo de 50% a 45% de rentabilidad para las cadenas de supermercados. Normalmente, en este canal, la rentabilidad que le proponías al cliente era del 35% al 40%.
Cuando lográs los 50 puntos de rentabilidad podés llegar a negociar punteras, folders, pero como todos quieren estar en los folders del supermercado porque te aumenta la venta, esto sale un adicional.
- Y en el caso de los restaurantes y vinotecas…
-En los restaurantes es mucho más difícil porque no se puede trabajar con productos a consignación, como quisieron hacer años atrás las bodegas boutique, porque te quedás sin cash flow y no podés seguir con el negocio.
En las vinotecas se había regularizado la cadena de pagos con un plazo lógico de 90 días, pero hoy no hay cadenas de vinotecas que no te paguen en menos de 120 días. Con lo cual ¿cómo se puede tener rentabilidad con esta industria? La diferenciación te la da el que vende el producto.
- Entonces, ¿cómo se sigue?
- El primer valor que puedo agregar es que para ser exitosos nosotros no nos cargamos de costos fijos, todos en la empresa son socios. Otro valor agregado es que somos un grupo de gerencia.
Lograr una rentabilidad acorde no se puede hacer en dos años. Brands Co. tiene con sus bodegas un contrato mínimo de 15 años. Es un negocio a largo plazo, así las bodegas están más tranquilas.
Fuente: Area del Vino - María Soledad Gonzalez / sgonzalez@areadelvino.com
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